为什么努力但不见成效？

让我们再回顾TOC理论的定义：系统最终的产出将受到系统内最薄弱环节的限制。表面看，与木桶理论非常相似，实际则不同。木桶短板理论侧重能力，TOC则更关注流程中的薄弱环节。

因为最薄弱环节带给系统产出限制最大，即使我们在其他环节精益求精的优化，也无法改变增长困境。显而易见：必须客观地、精准地定位销售过程中最薄弱的环节。

下面我们从几个方面来分析：

因为没有发现核心矛盾

透过现象看本质是一句人尽皆知的老话，但是在解决销售低迷问题时却很难做到。大多数销售增长受阻的团队，看起来在很多方面都会存在问题，包括：士气低下、互相抱怨、推诿责任、协作迟缓、跟单方法机械死板、难以搞定竞争对手、管理层后知后觉等等……列举下去几乎可以覆盖到销售团队的全部环节，看起来都有优化的空间。

这个时候千万不要贸然决定优化某一项。上一篇我们已经讲过，一旦没有选中最薄弱环节，经过两三次优化不见成效的折腾，团队的改进潜力就会被集体失望透支殆尽。到那时，多花五倍精力也很难再把团队凝聚力和执行力调动起来尝试新的改善举措，除了大换血，几乎没有挽救团队的方法。

因为太多注意力在人的主观因素

经常听到一些企业和我们抱怨团队成员的、涉及到人品的问题。比如：认为销售人员主观懈怠、不爱公司、互相拆台抢单、不愿接有竞争对手的骨头单、只管售前不管服务、和公司讨价还价……甚至更严重有私自跑单、泄露公司机密的问题。

所以一旦开始做销售管理，有些企业第一时间想到的是：如何给销售团队构建一个有效的控制框架，避免出现各种企业不愿意看到的问题。我们把这种管理诉求称之为：控制式思维。

产生这种思维并不奇怪，在古典管理理论中有一个“经济人”的定义，它把人看成以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。认为由于人是天性懒惰的，因此必须用强迫、控制、奖励与惩罚等措施，以便促使他们达到组织目标。

虽然这是一个古典管理学的过时定义，但是在国内企业的管理层却大量存在这种观点。让我们一起来反思：

有没有怀疑过员工会偷懒？有没有给销售团队制定严格的惩罚制度？

有没有耐心听取过一线销售遇到的困难和问题？

有没有和销售站在相同角度思考过问题？

从我们和企业老板接触的经验来看，还是会有很多老板没有把企业利益和员工利益放在统一的目标下考虑，而是以对立的角度去思考和评价。试想，如果一支上阵杀敌的军队，士兵根本不会在危急关头挺身而出，保全自己是第一选择，这支军队什么仗也打不赢！

这个问题我们还需要继续深入，假如老板把过多的注意力放在团队的主观因素，则所有的销售下行压力，都会被归咎于一线人员的人品。这种严重的情绪障碍一旦产生，则很难消除，会把老板放置在焦虑的烤盘上，倍受怀疑和恐惧背叛的煎熬。信任一旦失去，则再难建立，如同在木板上钉钉子，即使拔下来，也会留下深孔，无法复原。

衷心地告诫老板，先把销售团队当作自己人，才能变成自己人！

因为被压缩成本局限了视野

销售先投入后产出。开发客户、关系维系、跟单行动等，都需要资金支持。在买方市场，大单的竞争和初期合作中，需要比较大的前期销售投入。企业的经营目的是为了盈利，一旦销售形势不理想或者承压，则盈利骤减。此时，管理层会不自觉地开始首先检讨各项支出的必要性，并形成：严格管控销售成本的管理思路。

没错！压缩成本有利于盈利增长，我们也经常看到一些国际巨型企业会砍掉直营店或者地区裁员，这都是对营销成本的收缩。但是这些举措的背后，是大量的历史数据分析和模拟，并已经得出控制措施有利于盈利增长的预测结论。中小企业一般没有能力在这方面做足够的前期调研，得出的压缩结论往往缺乏足够的数据分析支撑。

另外，成本压缩的前提是不影响主生产系统的产出。对中小企来说，收入能力不能受到成本压缩的影响，否则就是南辕北辙，得不偿失。销售成本和销售团队的利益密不可分，过度管控容易影响团队士气，一线销售人员的被支持感下滑，很难带来有效的正向拉动。

还有一个重要的、且容易被忽略的客观事实：成本压缩是有限的，最大也只能压缩到0（实际不可能，经验看有20%的下调已经非常成功），这意味着在成本维度加大管控，带给企业的盈利增长并不明显，即使是我们已经动用了最精英的管理团队。企业运营本身就是一个投入资源、产出效益的过程，过度关注投入控制，并不符合企业做强做大的规律。建设高效的生产系统（泛指营销系统，不局限于生产制造），扩大投入（而不是）增益产出才是企业制胜的王道。