稻盛和夫，1932年生，人称管理界凯撒。
关于他的传奇在商界其实早已传唱多年。稻盛和夫的职业生涯里先后创建了两家世界500强企业：日本京瓷（Kyocera）和日本KDDI电信公司（目前在日本为第二大通讯公司）。
这两家企业在稻盛和夫的带领下茁壮成长且长盛不衰，就拿京瓷来说吧，这家公司创造过50余年业绩从不亏损的神话。按理说这两家公司已经足够证明稻盛和夫的天才般的经营能力，可是，退休后的稻盛在77岁高龄被日本政府请出山拯救日航，二度成名。
一、77岁高龄被请出山救日航
第二次世界大战日本战败后，日本政府意识到有需要开设一间可靠的航空公司来协助日本重新增长， 1951年8月，日本航空株式会社成立，这也就是今天日航的前生。
作为一家日本政府国有航空公司，日航也有过一段光辉岁月。直到1992年，日航的经营开始出现亏损；到2009年，第二季的盈利报告和记录达1,312亿日元赤字；终于，在2010年不得不申请破产。
尽管破产，但这家拥有58年历史的老企业并没有停止自救，日本政府无疑把稻盛和夫看作拯救日航的恺撒，在日航总裁西松遥卸任当天，请出稻盛和夫掌舵日航。
但此时的日航不正是一块儿烫手山芋吗？用“死马当成活马医“来形容也不为过。因为稻盛原先的团队没有人懂航空运输，也就只能单枪匹马前往日航。很多人担心被委以重任的稻盛若不能让日航起死回生，怕是“晚节不保”！
事实证明，出任日航董事长为他的人生再添一笔传奇色彩。仅用一年时间，他就领着日航做到了三个第一：利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一。稻盛和夫当得起管理界凯撒之名！
在稻盛和夫的带领下，日航在宣告破产重建的第二年就实现了扭亏为盈。2011年，公司纯利润高达1866亿日元；2012年9月，在东京证券交易所再次上市，宣告：我回来了！到2018年12月，日航进入到世界500名强企业榜单，位列464。
破产企业起死回生辉煌上市，想想也是励志。传奇背后，稻盛和夫必然有治理企业的秘密武器。
二、“中小企业像脓包，大了就破”
日本有句话老话，“中小企业就像脓包，变大就破”，中国企业何尝不是如此。
伴随着企业的成长，Boss会发现自己越来越难以掌握企业的实态，难以弄清企业损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善，甚至企业决策的失误也更容易发生。企业陷入瓶颈是发展过程中的必然，原因则是绝大多数中小企业患有通病，也就是我们常说的“小公司患了大企业病”。
而所谓大公司病，一般都具有：机构臃肿、多重领导、执行力弱的特点。
稻盛27岁开始创业，经营企业一生，期间未尝没有遇到过这些问题，他是怎么解决的？在揭秘之前，我想每个老板都应该首先有一个正确的认知：好老板不是什么都干！
一个老板很有能力，事事躬亲，战斗力十足，亲临一线，这样的老板对一家初创型公司来说是完美的，可企业一旦发展以来，老板的姿态不换是不行的。
当年的稻盛在创业京瓷的时候碰壁了。他当时带了28个人，从新产品的开发到生产、销售，每个环节他都亲历亲为。他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的带头兵，公司规模不断扩展，往100人、200人、300人膨胀，他一个人终究忙不过来了。他开始思考：公司经营管理到底靠什么?
稻盛在忙不动的时候选择停下思考，不知道你是会选择坚持硬撑？还是另谋良策？怎么做才能让一个快速发展膨胀的企业经营得井然有序？稻盛用“阿米巴“理论回答了我们。
三、解密“阿米巴”：1个要点3个目的5大核心
本质：量化的赋权管理
阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营，本质是一种量化的赋权管理模式。
Boss能力复制
很有意思的是，面对企业规模不断变大，稻盛在发现自己无法掌握企业正常运行之时，想到了《西游记》里面的孙悟空。
我们都知道孙悟空在双拳不敌四手的时候就会往后脑勺上拔一撮猴毛，变出无数个“孙悟空”帮自己打妖怪。稻盛和夫当时就想有这个技能，希望每一个业务现场都有“稻盛和夫“，可见，他想培养与自己管理理念一致的“分身”。
如果说孙悟空的分身只是灵光一闪，那么另一种生物对稻盛理论的定义有更为直接影响。
阿米巴，一种古老的变形虫，随外界环境的变化而变化，它能够向各个方向伸出伪足，通过不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境，这种强悍的裂变技能是它长存上亿年之久一个重要原因。
稻盛由此获得启发，他一个人能够管理100名员工，而一些中层人员也只能管理20、30人，何不将企业划分成若干个小集体，也就是阿米巴，任命阿米巴长，指导他们，让他们像小企业老板一样独立经营、独立合算。
3大目的5个核心
稻盛在他的《阿米巴经营》一书中总结了阿米巴经营的三个目的：
1）确立与市场直接挂钩的分部门核算制度；
2）培养具有经营者意识的人才；
3）实现全员参与的经营。
稻盛曾在一次公开演讲中提到“销售最大，费用最小“的原则，相信很多Boss也是这么运营企业的。固然，Boss对企业进出帐的费用了如指掌，但员工并不知情，实际上”销售最大、费用最小“的原则只是作为Boss心中的一杆秤，员工其实无感，而只有确立与市场直接挂钩的分部门核算制度才能让全员参与进来。
稻盛考虑把整个的生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算情况。
以陶瓷的制造部门为例，可以把它分割成为原材料工序、成形工序、烧制工序和精加工工序这4个作业单位，在各个作业单位之间实行公司内部的买卖。
也就是说，原材料部门向成型部门卖原料就像这样，如果各道工序的半成品卖给下面一道工序，工序之间形成买卖关系的话，那各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样，成为独立的核算单位。
简单来讲，践行阿米巴的前提是让所有人都清楚地了解目标，掌握定价、常量、销售额等数据，难度可想而知，稻盛团队钻研出了阿米巴独有的核算管理，除了有单位时间合算表，还有京瓷会计原则的实践。
关于实现阿米巴模式，日本神户大学教授三矢裕在他的书中有做过一次总结。他认为阿米巴的成功需要符合五个重要条件：
1）企业内部的信任关系；
2）数据的严谨；
3）及时把前线的数字反馈给现场；
4）时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）；
5）员工教育等。
四、阿米巴更懂90/00后员工
阿米巴理论推崇人人参与经营，以小团体的形式展开行动，对于整顿机构臃肿、多重领导有奇效，现在国内许多企业都在学习阿米巴的经营模式，这一模式甚至影响了孙正义、马云、张瑞敏、任正非等一批知名企业家！
另外，稻盛始终是将人放在首位，让团队里每个人尽可能地发挥贡献。
管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中提到管理者的重要工作之一就是管理资源，他同样提到，所能被运用的资源中，大部分资源都受机械法则制约，唯有人力资源是不受机械法则制约，反而还能有成长和发展。
现在很多中小企业面临人才流失的问题，人才不是被有钱的大公司抢走的，而是很多Boss根本没有读懂新生代员工。
要知道，在互联网时代下，90后、00后更趋向于个性的张扬，工作上不再像60后、70后那样听命于上级领导，他们拥有自信，目标性强，知道自己想要什么，想在工作中多参与、多互动，从而体现自己的工作价值。
恰好，阿米巴让人人参与经营，员工有发言权，最终实现的是员工物质和精神的双丰收。
国内海底捞算是中国式阿米巴实践，创始人张勇把底下的员工划分出“师徒”模式的小团体。比如说，普通一线员工也有给客人打折和免单先斩后奏的权力，每位服务员都拥有200元额度以下的菜单免单权，这样大胆授权在国内的民营企业中非常罕见。
总之，“阿米巴经营”的核心除了把公司划分成诺干小团体，另一个关键是充分授权，从而达到人人参与运营的理想状态。
